تفاوت استراتژی های رقابتی با یکدیگر:

1.تفاوت از حیث قلمرو

هم گستره و هم ثبات دامنه فعالیت های یک شرکت به احتمال زیاد بسته به نوع استراتژی انتخاب شده متفاوت خواهد بود. این تفاوت به نوبه خود بر متغیرهایی که شرکت از آنها برای تعریف فعالیت های مختلف خود استفاده می کند، می تواند تأثیر بگذارد.

شرکت های فرصت جو معمولاً روی یک تکنولوژی اصلی یا یک نیاز اساسی مشتری متمرکز می گردند.)دامنه گسترده/پویا، تکنولوژی و بخش های مشتری خوب تثبیت نشده( .  شرکت های تحلیل گر، معمولاً فعالیت های تثبیت شده ای دارند که باید از آنها دفاع کنند.)ترکیبی(. شرکت های مدافع در قلمرو نسبتاً مشخص، محدود و با ثبات عمل می کنند. )دامنه فعالیت بالغ/باثبات ، بخش های مشتری مشخص

2.تفاوت ها در اهداف کلی و اهداف عملیاتی:

استراتژی های مختلف اغلب روی اهداف مختلف متمرکز می باشند. سه بعد عملکرد وجود دارد:

1. اثر بخشی – موفقیت برنامه ها و محصولات یک شرکت در مقایسه با برنامه ها و محصولات رقبا در بازار
2. کارایی – نتایج حاصل از برنامه های یک شرکت یا یک واحد فعالیت، نسبت به منابع استفاده شده در اجرای آن برنامه ها
3. قابلیت سازگاری – موفقیت شرکت در پاسخ دادن به شرایط در حال تغییر و فرصت های موجود در محیط

3.تفاوت ها در نحوه تخصیص منابع:

واحدهای فعالیتی که از استراتژی های مختلف پیروی می کنند معمولاً منابع مالی خود را به شکلی متفاوت و به بازار – محصول ها، بخش های اساسی و فعالیت های مختلفی اختصاص می دهند. واحدهای فعالیتی فرصت جو و تا حد کمتری شرکت های تحلیلگر بخش نسبتاً زیادی از منابع خود را به توسعه بازار – محصول های جدید اختصاص می دهند. مدافعان بخش اعظمی از منابع خود را صرف حفظ موقعیت های فعلی خود در بازار – محصول های تثبیت شده می کنند.

4.تفاوت ها در منبع هم افزایی:

از یک جهت، تسهیم تسهیلات و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به هم افزایی برای واحدهای فعالیتی که از یک استراتژی فرصت جو پیروی می کنند ،ممکن است روشی نامناسب باشد و تا حد کمتری، این مسئله می تواند برای هر دو نوع استراتژی تحلیلگر صادق باشد. اما از جهت دیگر مدافعان کم هزینه باید به دنبال هم افزایی های عملیاتی ای باشند که کارایی آنها را افزایش بدهد

تصمیم گیری در باره استراتژی مناسب:

هماهنگی بین محیط و استراتزی تجاری: پرسش این است که کدامیک از موقعیت های محیطی برای اجرای موفق هر یک از انواع استراتژی ها آماده تر است؟ یک استراتژی فرصت جو بویژه به درد محیط های به سرعت در حال تغییر و بی ثبات می خورد.

استراتژی تحلیلگر، برای آن دسته  از صنایع خوب توسعه یافته ای که هنوز دارند رشد را تجربه می کنند و به دلیل تغییر و تکامل نیازهای مشتری یا تحولات مستمر و پیوسته تکنولوژی تغییر می کنند، مناسب است.

استراتژی مدافع بیشتر به درد آن واحدهایی می خورد که یک یا چند بخش بازار مهم انها در یک صنعت نسبتاً بالغ  و با ثبات، سودآور باشد. این استراتژی در صنایعی جواب می دهد که تکنولوژی پایه آنها خیلی پیچیده نیست یا بخوبی تثبیت شده است .

مدافعان متمایز – یک واحد فعالیت برای آنکه بتواند به نحوی مؤثر و از طریق تمایز از موقعیت خود دفاع کند، باید در آن دسته از حوزه های کاری اصلی که برای حفظ مزیت برتری رقابتی خاص آن واحد در طول زمان حیاتی می باشند، قوی باشند. بدون توجه به مبنای متمایز شدن، بازاریابی نیز برای اجرای مؤثر یک استراتزی مدافع متمایز مهم است.

مدافعان کم هزینه – یک واحد فعالیت باید در مرحله رشد صنعت، زمینه را برای اجرای این استراتژی فراهم سازد. نیاز موانع کم هزینه به کارایی، همچنین موجب تقویت فرایند استاندارد سازی طرح های بازاریابی و محصولات شرکت میان بخش های مختلف بازار می گردد

تأثیر استراتژی های مختلف بر تصمیم های بازاریابی

فعالیت های مختلفی که توسط یک واحد فعالیت استراتژیک انجام می شود و فعالیت های مختلفی که در یک حوزه کاری خاص انجام می شود مثل حوزه بازاریابی، برای موفقیت استراتژی های مختلف حیاتی اند.

عوامل کلیدی کاری مختلفی برای موفقیت استراتژی های تجاری عمومی وجود دارند. این مسئله آزادی عمل یک مدیر بازاریابی را به دو جهت محدود می کند: اولاً به دلیل آنکه وظایف و فعالیت های مختلفی که توسط یک واحد فعالیت، اجرا می شوند تحت استراتژی های مختلف از اهمیت بیشتری برخوردارند ،بخش بیشتری از منابع کل واحد فعالیت استراتژیک را جذب خود می کند.

ثانیاً نحوه انتخاب استراتژی توسط این واحد فعالیت استراتژیک هم بر نوع بازار و موقعیت رقابتی فراروی هر یک از اقلام و هم بر اهدافی که باید توسط آنها محقق گردد تأثیر می گذارد

1.سیاست های محصول

از انجا که واحدهای فعالیت فرصت طلب به شدت به طراحی و توسعه محصولات جدید و منحصر به فرد و نفوذ در بازارهای جدید به عنوان استراتژی رقابتی اصلی آنها، متکی می باشند، آن دسته از سیاست هایی که بر تولید خانواده های محصول از نظر فنی پیشرفته تر و متنوع تر تأکید دارند، مستقیماً و به نحوی مثبت بر عملکرد واحد فعالیت از حیث بعد کلیدی رشد سهم بازار تأثیر می گذارند. محصولات با کیفیت بالا نقشی مثبت در تعیین موفقیت یک استراتژی فرصت جو بازی می کنند.

مدافعان متمایز با پیشنهاد انتخاب های بیشتر یا بهتر نسبت به رقبای خود، با انها رقابت می کنند.

خانواده محصول متنوع و پیچیده، هم خوانی چندانی با هدف کارایی محور استراتژی مدافع کم هزینه ندارد.زیرا حفظ پیچیدگی فنی در محصولات یک واحد فعالیت، مستلزم سرمایه گذاری های مستمر است.

2.سیاست های قیمت گذاری

موفقیت در پائین آوردن قیمت محصولات شرکت در مقایسه با قیمت محصولات رقبا، باید به نحوی مثبت عملکرد واحدهای فعالیت مدافع کم هزینه را بهبود بخشد. اما یک چنین سیاستی با استراتژی های مدافع متماز و فرصت طلب جور در نمی آید. بالاتر بودن هزینه های متمایز کردن محصولات از حیث  کیفیت یا خدمات موجب بالاتر بودن قیمت محصولات آن شرکت می گردد.

3.سیاست های توزیع

شرکت های فرصت جو تمایل بیشتری به یکپارچگی عمودی رو به بالا نشان می دهند تا شرکتهای مدافع. زیرا توجه و تمرکز خاص به توسعه بازار و محصولات جدید مستلزم کسب اطلاعات مربوط به بازار و آموزش مجدد و مستمر و انگیزش اعضای کانال توزیع است. برای آن دسته از مدافعانی که تلاش می کنند تا جایگاه های برتر خود را در بازار های تثبیت شده حفظ کنند، تلاش به منظور اعمال کنترل شدید بر رفتار اعضای کانال توزیع سیاستی است مفید تر

4.سیاست های پیشبرد

از انجا که فرصت جویان باید دایماً به دنبال ایجاد آگاهی و اطلاع رسانی،تحریک حس کنجکاوی و توجه مشتری نسبت به محصولات خود و ایجاد تقاضای اولیه برای محصولات جدید  خو باشند، مخارجی که صرف تبلیغ و پیشبرد فروش می شود رابطه مستقیمی با موفقیت آنها از حیث رشد سهم بازار دارد.

از طرف دیگر، مدافعان متمایز اساساً به دنبال حفظ وفاداری مشتریان قدیمی خود از طریق تعدیل و تغییر خود مطابق با نیازهای آنها و ارائه خدمات خوب می باشند.

سرانجام، مدافعان کم هزینه با کاهش قیمت محصولات خود بدنبال جذب مشتری هستند.لذا صرف مخارج سنگین روی عملیات تبلیغ، پیشبرد فروش یا کارکنان فروش مانع اجرای استراتژی اساسی آنها می گردد و ممکن است اثری منفی بر بازده سرمایه گذاری آنها بگذارد.